Учебная работа № 75571. «Реферат Контрольная по внутрифирменному планированию

Выдержка из похожей работы

Рейгасс,М.: МГАП  «Мир книги»2002

                             а ) Стратегическое
планирование.

Многие
крупные компании в современных условиях  стали  уделять

все
большее внимание развитию  стратегического  планирования  как

инструменту
централизованного управления,Такое планирование, ох-

ватывающее
от 10 до  20  лет,  предусматривает  разработку  общих

принципов
ориетации фирмы на перспективу; определяет стратегичес-

кое
направление и программы развития, содержание и  последовател-

ность
осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих  дости-

жение
поставленных  целей.  Стратегическое  планирование  помогает

принимать
решения по комплексным проблемам деятельности  фирмы  в

определение
направлений и размеров капиталовложения и источ-

ников
их финансирования;

диверсификация
производства и обновления продукции;

формы
осуществления заграничных инвестиций в условиях приобре-

тения
новых предприятий;

совершенствование
организации управления по  отдельным  под-

раздениям
и кадровой политике.

Поскольку
оценка преспектив в условиях  стихийного  развития

мирового
рынка крейне неопределенна,  перспективное  пранирование

не
может ориентировать фирму на достижение количественных показа-

телей
и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь  важнейших

качественных
характеристик,  конкретизируемых  в  программах  или

прогнозах.
Через  них  осуществляется  координация  перспективных

направлений
развития всех подразделений фирмы с учетом их потреб-

ностей
и ресурсов,На основе программы  разрабатываются  среднес-

рочные
планы, которые уже содержат не только качественные  харак-

теристики,
но и  количественные  показатели,  детализированные  и

конкретизированные
с точки зрения выбора средств  для  реализации

целей,
намеченных в рамках стратегического планирования.

В
системе стратегического планирования в зависимости от  ме-

тодологии
и целей обычно различают  долгосрочное  планирование  и

стратегическое
планирование.

В
системе долгосрочного планирования используется метод  эк-

страполяции,
то есть истользование результатов показателей  прошлого периода и на основе
постановки оптимистических  целей  расспространение несколько завышенных
показателей на будущий период.

Здесь
делятся расчет на то, что будущее будет лучше  прошлого.

В
системе долгосрочного  планирования  цели  претворяются  в

программы
действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей,

разрабатываемые
для каждого из главных подразделений  фирмы.  За-

тем
программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими под-

разделениями
и определяются отклонения фактических показателей от

запланированных.

Системы
долгосрочного планирования применяются в 70-80% круп-

нейших
японских корпораций, где планирование организуется следую-

щим
образом:

*
выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика
долгосрочного развития.

*
одновременно принимаются среднесрочнные планы для  объеди-

нения
стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов.

*
Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а

последнее
разрабатывает количественные планы достижения  этих  це-

лей
методом «снизу вверх».

Стратегическое
планирование  ставит  целью  дать комплексное

научное
обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в

предстоящем
периоде, и на этой основе разработать показатели раз-

вития
фирмы на плановый период.

В
основу при разработке стратегического плана кладется:

*
анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснением
тенденций и факторов, влияющих на  развитие  соответ-

ствующих
тенденций;

*
анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении ,
насколько конкурентноспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может
сделать для  повышения  результатов работы в конкретных направлениях, если 
будет  следовать

оптимальным
стратегиям во всех видах деятельности;

*
выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах
деятельности  и  определение  приоритетов  по

конкретным
видам деятельности с точки зрения ее  эффективности  и

обеспеченности
ресурсами;

* 
анализ  направлений  диверсификации  видов  деятельности,

поиск
новых более  эффективных  видов  деятельности и  определение

ожидаемых
результатов.

При
выборе стратегии необходимо  иметь  в  виду,  что  новые

стратегии
как в традиционных отраслях, так и в новых сферах  биз-

неса
должны соответствовать  накопленному потенциалу фирмы.

-Алексеева
М.М.  Планирование деятельности,М.: Финансы и статистика.

1999.

                         
   б ) среднесрочное  планирования

Среднесрочне
планы чаще всего охватывают пятилетний срок как

наиболее
соответствующий периоду обновления произвоственного ап-

парата
и ассортимента продукции,В них формулируются основные за-

дачи
на установленный период, например, производственная  страте-

гия
фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция и  расши-

рение
производственных мощностей, освоение новой продукции и рас-

ширение
ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети  и

ее
развитие, степень контроля над рынком  и  внедрение  на  новые

рынки,
проведение мероприятий, содействующих  расширению  сбыта);

точники
финансирования, структура портфеля ценных бумаг);  кадро-

вая
политика( состав и структура  кадров,  их  подготовка  и  ис-

пользование);
определение объема и структуры  необходимых  ресур-

сов
и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифир-

менной
специализации и кооперирования производства.  Среднесрочные

планы 
предусматривают  разработку  ив  определенной   последова-

тельности
мероприятий, направленных на достижение целей, намечен-

ных 
долгосрочной  программой развития.

Среднесрочнй
план обычно содержит количественные показатели,

в
том числе и в отношении распределения ресурсов,В нем приволят-

ся
детальные сведения в разбивке по продуктам, данные  о  капита-

ловложениях
и источниках  финансирования.  От  разрабатывается  в

производственных
отделениях.

                       
              в)  Текущее планировании.

Текущее
планирование осуществляется путем  детальной  разра-

ботки
оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под-

разделений
в международном масштабе, в частности, программ марке-

тинга,
планов по научным исследованиям, планов  по  производству,

материально-техническому
снабжению,Основными  звеньями  текущего

плана
производства являются календарные планы, которые  представ-

ляют
собой детальную конкретизацию целей  и  задач,  поставленных

стратегическим
и среднесрочным планами,Календарные планы  произ-

водства
составляются на основе сведений о наличии заказов,  обес-

печенности
их материальными ресурсами, степени загрузки произвос-

твенных
мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сро-

ков
исполнения каждого заказа,В календарных планах  производства

предусматриваются
расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностй,

замену
оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабо-

чей
силы,В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю-

чаются
показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензиро-

ванию,
предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация
оперативных планов  осуществляется  через  системы

бюджетов
или финансовых планов, которые  составляются  обычно  на

год
или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделе-

нию
— центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет,

или
финансовый план фирмы,Бюджет формируется на основе  прогноза

сбыта,
что необходимо для достижения намеченных  планов  финансо-

вых
показателей,При его составлении прежде всего учитываются по-

казатели,
разработанные в стратегических или оперативных  планах.

Через
бюджет осуществляется  взаимосвязка  между  стратегическим,

текущим
и другими видами планирования.

Бюджет
фирмы представляет собой выражение оперативного  пла-

на
в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и  финан-

совый
планы, давая возможность предвидеть конечный результат дея-

тельности,
то есть размеры и норму прибыли,Составление  бюджетов

занимаются
обычно различные службы или специальные секторы.  Осо-

бые
комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают

уже
готовый бюджет,Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответ-

ственость
за эффективность методов по его разработке»