Загрузка...
Учебная работа № 88772. «Контрольная Стратегическое планирование. Практикумы 1 — 6
Содержание:
»
ПРАКТИКУМ № 1 3
ПРАКТИКУМ № 2 6
ПРАКТИКУМ № 3 16
ПРАКТИКУМ № 4 21
ПРАКТИКУМ № 5 27
ПРАКТИКУМ № 6 36
ПРАКТИКУМ № 1
Ситуация для анализа. Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит».
Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) — это неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.
ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования отношений клиника — пациент до нефтяной разведки и бурения скважин.
Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер — аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления.
На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления — это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях — советом директоров.
Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.
Форма и порядок выполнения
1. Рассмотреть степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.
2. Необходим ли контроль в данном случае?
3. Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управляющего и стратегического контроля?
ПРАКТИКУМ № 2
Содержание занятия. Разбор конкретной ситуации.
Народный компьютер «Амата» или «Аквариус» меняет стратегию.
Вопросы для обсуждения темы:
1. Общая характеристика стратегического управления.
2. Анализ внешней и внутренней среды в организации.
Практикующее упражнение:
SWOT-анализ.
Конкретная ситуация. Народный компьютер «Амата».
Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие компьютерные предприятия ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится платеж и тогда возникнут серьезные проблемы.
На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет. Компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в США объем продаж персональных компьютеров немного отличается от объема продаж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создаёт и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных компаний. В этой ситуации очень немногие компьютерные предприятия продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд предприятий, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес. К числу таких производителей относится московское предприятие «Stins Coman». В «Stins Coman» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности. В предприятии развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой предприятия, живущих в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особости предприятия создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, сотрудниками предприятия был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.
На рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные предприятия получили возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться. Российские компьютерные предприятия бросились закупать дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство предприятия «Stins Coman» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие предприятия, а простые российские граждане для домашнего пользования. Вначале эта идея президента компании не имела полной поддержки среди работников. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть’ максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Предприятие планировало, что за первые 6 месяцев ему удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» no поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания привлекли предприятие «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с предприятиями «Никита» и «Физтех-софт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских организаций и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Президент «Stins Coman» с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на том, что в России 40 млн семей. При этом президент без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что предприятие подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, президент отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно её дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер. Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Coman» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390 или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже президент признал, что следовало бы выделить на рекламную кампанию не менее 5 — 6 млн долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата».
Форма и порядок выполнения
1. Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма «Stins Coman»?
2. Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?
3. Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалось придать предприятие?
ПРАКТИКУМ №3
Форма и порядок выполнения
Проанализируйте предлагаемые организационные характеристики. Определите, на каком этапе жизненного цикла находится изучаемая организация. Нарисуйте график жизненного цикла рассматриваемой организации. Покажите её сегодняшнее место на графике. Опишите возможный сценарий развития событий. Дайте свои рекомендации по совершенствованию функционирования и или развития организации.
Вариант 1.
Организация «Луна» объем производимой продукции увеличивает, как правило, несистематично, рывками. Цели организации являются нечеткими. При этом существует стабильный спрос на её продукцию, которая носит инновационный характер. Организация выходит на региональный рынок. Организация испытывает потребность в стабильном обеспечении ресурсами, однако координация с поставщиками и дистрибьюторами проводится ниже оптимального уровня. Вместе с тем, организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к быстрому успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Вариант 2.
Организация «Меркурий» осуществляет экспансию на рынок соседнего региона. Начата дифференциация выпускаемой продукции, которая ориентирована на три потребительских сегмента. Объем прибыли стабильно растет, но его темпы несколько ниже, чем у конкурентов. Конкуренция усиливается. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Структура организации стабилизируется. Используются общепринятые методы оценки эффективности, введены должностные инструкции и нормы производительности. Организовано обучения персонала. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Владелец компании делегировал часть своих управленческих полномочий менеджерам. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Вариант 3.
Организация «Юпитер» преобразовалась в Открытое акционерное общество. Осуществлена дополнительная эмиссия акций, увеличен уставный капитал, резко возросла её капитализация. Организация осуществила диверсификацию своей деятельности. Осуществляются попытки выйти на региональный рынок и рынок СНГ. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Новая продукция, рынок сбыта и технологии иногда управляемы недостаточно эффективно, а квалификационные навыки управленческого персонала пока не удовлетворяют требованиям лидеров рынка. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Придается особое значение оптимизации структуры, координации работы её функциональных отделов. В целях повышения стабильности введен жесткий контроль качества и соблюдения технологии производства. Совершенствуются структуры управления, осуществлена децентрализация полномочий. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.
Вариант 4.
Организация «Орион» испытывает значительные затруднения со сбытом продукции, так как на рынок вышли молодые агрессивные фирмы с инновационной продукцией. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Как показала практика, очень трудно остановиться и прекратить выпуск продукции пользующейся падающим спросом. Убытки ухода с рынка были бы достаточно велики. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди. Стратегия организации не вполне эффективна. В организации процветает бюрократическая волокита, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям. Существует угроза поглощения фирмы мощной корпорацией. В организации нет единства мнений, менеджеры компании дают противоречивые прогнозы развития событий, высказываются мнения о необходимости принять жесткую систему обновления, либо трансформироваться в несколько самостоятельных структур – центров прибыли.
ПРАКТИКУМ № 4
Форма и порядок выполнения
Используя данные табл. 1, 2 и результаты мониторинга издержек организации (табл. 3), выполните следующие элементы анализа разрыва:
1. Определите, на каких сегментах рынка целесообразно сосредоточиться организации.
2. Осуществите прогноз факторов среды и сформулируйте качественные ориентиры организации на очередной период в терминах стратегического планирования.
3. Переведите качественные ориентиры организации в количественные задания.
ПРАКТИКУМ №5
Несколько последних лет стали для авиакомпаний временем значительных потрясений, прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их деятельность. Согласно А.Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень значительной мере была её способность выбить льготы от правительства». Канн считает, что новая политика оказывает положительное воздействие: «После сокращения вмешательства государства акцент переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании».
Некоторые наблюдатели не согласны с Каном. Они утверждают, что ценовые войны, давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снижение заработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Джедшсе из компании «Ширсон Леман Бразеро говорит: «Низкие тарифы — как заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы уменьшают прибыль, управляющие стараются снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение заработной платы. Переживающие финансовые трудности авиакомпании становятся главными объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь их маршрутами и самолетами.
Некоторые авиакомпании, например, «Пиххл Экспресс» и «Истерн» пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьемонт Эрлайнз» — одна из тех, что сохранилась в благополучном состоянии. Эта компания специализируется на авиаобслуживании небольших городов типа Шарлотты, штат Сев. Каролина, Дейтона, штат Огайо, Балтимор, штат Мэриленд. Наладив бесперебойное сообщение с небольшими городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьемонт Эрлайнз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями.
В 1982 г. компания «Пьемонт» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики считали это действие нецелесообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономиче¬ский спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтоном и Лос-Ан¬желесом, а затем начала подпитывать этот маршрут, связав его с городами Лансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала прибыльной через несколько месяцев.
Главный управляющий операциями, Уильям Хоуард уверен в будущем компании. В 1986 г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди авиакомпаний США. Хоуард считает, что конкурентная борьба с крупными компаниями им не грозит: «Если другие авиакомпании не считали, что на авиасообщение между Дейтоном и Лос-Анжелесом существует достаточный спрос, едва ли они изменят свое мнение сейчас, когда мы уже ведем челночные полеты». Компания «Пьемонт Эрлайнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками. Недавно Хоуард договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и введении шкалы льгот для новых работников.
ПРАКТИКУМ №6
Оценка конкурентоспособности.
Изучите данные для решения задачи (табл. 1 и 2).
Табл. 1. Параметры конкурентоспособности холодильников
Параметр Марка холодильника Коэф. значимости параметров,%
Сириус Пурга Фриз Лехел Феникс Снайга Минск 15М
Надежность, ресурс, т. час 100 130 120 130 130 110 120 18
Наработка на отказ, т.час 50 70 65 80 65 60 5 11
Экономичность, кВт/сутки 1,65 1,10 1,25 0,90 1,30 1,75 1,65 15
Температура морозилки (НТО) –12 –15 –12 –12 –18 –10 –12 13
Емкость НТО, дм3 40 50 50 60 60 40 50 12
Объем, л 250 280 260 240 265 240 280 11
Дизайн в баллах по 10-балльной шкале 10 6 3 5 5 3 4 10
Сохранность продуктов при отключ. электрэнергии, ч. 5 11 10 10 10 5 5 5
Материалоемкость, кг 48 60 55 55 55 70 65 5
Табл. 2. Цены на холодильники
Стоимостные характеристики Марка холодильника
Лехел Феникс Снайга Минск 15М Сириус Пурга Фриз
Ценообразование
Задача 1.
Рентабельность издержек — это отношение прибыли к издержкам (себестоимости), обычно выражается «в рублях прибыли на рубль издержек», может выражаться в процентах. Рентабельность продаж или норма прибыли — это отношение прибыли к объему продаж в рублях (выручке). Выражается в процентах и показывает долю прибыли в выручке. Выразим оба показателя, причем рентабельность издержек выразим не в процентах, а в виде коэффициента от 0 до 1.
РИ = П / И
РП = П / В
П = В – И,
где РИ — рентабельность издержек, руб./руб., П — прибыль, руб., И — издержки, руб., РП — рентабельность продаж, коэффициент от 0 до 1, В — выручка, руб.
РЕШЕНИЕ
Общую рентабельность работы предприятия невозможно определить на основе какого-либо одного ее показателя. Деятельность предприятия достаточно многообразна, именно поэтому существует несколько показателей ее рентабельности. Однако деятельность любого производства всегда связана с определенными затратами на производство товара или оказание услуг. Поэтому все-таки основным показателем рентабельности предприятия является рентабельность затрат.
Рентабельность затрат можно вычислить, поделив выручку на затраты, представленные себестоимостью готовой продукции. Однако расчет рентабельности затрат не такой простой, как может показаться на первый взгляд. Все дело в том, что себестоимость и прибыль могут определяться разными способами, поэтому для более точного расчета необходимо будет правильно выбрать способ расчета.
Рентабельность затрат состоит из нескольких показателей, которые идут на производство и реализацию продукции. Обычно для расчета рентабельности используется показатель чистой прибыли, однако, в данном случае этот способ будет ошибочным, так как чистая прибыль может меняться в зависимости от того, какого рода деятельностью занимается фирма. Таким образом, наиболее подходит показатель прибыли от продаж.
Если определять рентабельность затрат на производство и на реализацию, то в расчеты необходимо включить себестоимость, которая учитывает затраты производственные и связанные с реализацией продукции. В этом случае для расчетов лучше использовать не показатель производственной себестоимости, а себестоимости полной.
Иными словами, рентабельность затрат на реализованную продукцию можно определить отношением показателя прибыли от продаж произведенной продукции к показателю полной себестоимости данной реализованной продукции. Экономический смысл данных расчетов в том, какое количество прибыли можно получить с каждой копейки, которая составляет затраты на производство и дальнейшую реализацию готовой продукции, работ или услуг. Этот показатель может описывать не только общую эффективность производства, но и эффективность сбыта.
38″
Форма заказа готовой работы
Выдержка из похожей работы
Филиал ФГБОУ ВПО «МГУТУ имени К,Г, Разумовского» в г, Омске
Кафедра Экономических наук
Контрольная работа
по дисциплине: Стратегическое управление
тема: Оценка действующих стратегий предприятия, Рассчитать рейтинг поставщиков по данным, представленным в таблице
Омск-2014 г,
Содержание
Введение
1, Оценка действующих стратегий предприятия
2, Рассчитать рейтинг поставщиков по данным, представленным в таблице
Вывод
Список литературы
Введение
Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей,
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации,
Предметом стратегического управления являются:
— Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации,
— Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме,
— Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми,
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов, Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации,
1, Оценка действующих стратегий предприятия
Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии, Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы,
Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации,
Оценку действующей стратегии предприятия проведем с помощью ряда нормативных показателей и коэффициента Спирмена,
В основу этого метода положен такой темп развития предприятия, при котором прибыль растет гораздо более быстрыми темпами, чем все показатели предприятия,
Итак, имеем нормативный ряд:
Тзр<Тс/с<Тмз<Ттп<Тп,
где Тзр - темпы роста заработной платы
Тс/с - темпы роста себестоимости
Тмз - темпы роста материальных затрат
Ттп - темпы роста товарной продукции
Тп - темпы роста прибыли
Заметим, что этот нормативный ряд составлен для стадии роста в жизненном цикле товара, а нам придется изменить этот ряд в соответствии с текущей стадией ЖЦТ,
Для оценки возможности использования стратегии для достижения конечной цели предприятия необходимо рассмотреть следующие технико-экономические показатели ООО "Веста" (таблица № 1),
Таблица № 1 Технико-экономические показатели ООО "Веста"
Годы
Выручка от реализации продукции, тыс, руб,
Фонд заработной платы, тыс, руб,
Полная себестоимость, тыс, руб,
Материальные затраты, тыс, руб"